傅盛豹变 - 阅读笔记
16,766 words in 61 minutes
前言
傅盛豹变是峰哥（程苓峰）的一篇雄文，通过猎豹CEO傅盛的成长史传递一些想法和方法论，读完之后很受启发。我相信这是一篇值得反复阅读，反复咀嚼，每次再读都能学到新内容的文章，所以特此记录下来。
这篇文章主要是原文的注解：粗体标示重点，点击中括号的数字可以跳转到对应笔记，再点击笔记里的数字可以跳转回原文位置继续阅读。
如果你读完也受启发，可以在页面的最下方留几句话，和我交流想法。
如果你喜欢这篇文章，可以在文章最后分享到微博、Twitter、微信和Facebook，给身边的朋友也看一看。
傅盛豹变
五年前，傅盛创业。天使投资人雷军说，你要做一个10亿美金的公司。
那时，连360也未上市，金山羸弱已久。傅盛就心虚，自己暗地问：“投资人都是这么忽悠创业者的么？”
四年后，猎豹以全球移动互联网第一工具软件的概念上市，市值30亿美金。雷军也在五年前创业，今天小米450亿美金。
傅盛现在认为：只要把规律想清楚，至少一百亿美金的公司是可以用方法和公式推演出来的。
两年前，北京开两会。傅盛跑到人大代表住的宾馆找雷军，头一次提要做美国市场，说能做成国际移动版的360。雷军说，干，凭这个就是50亿美金起。傅盛又去跟马化腾聊，马化腾担心怎么赚钱。傅盛说，不知道，干了再说。
一年多以后，猎豹把中国的三级火箭模式复制到了美欧。工具软件免费，广告挣钱；依靠清理对用户的影响力推荐安全软件、浏览器、游戏等等；再借收购进入移动广告网络。由点到面，到方阵，再瞄准平台。实现了Copy to Global。
期间，360在PC、安全、国内三个维度上封锁。但猎豹在手机、清理、国际三个维度上另辟蹊径找到一块绿洲。不但没死，反而更现生机。360在国内如何遏制猎豹，猎豹在国外就如何遏制360。
此前傅盛在江湖里被唤做腾讯的铁裤衩、雷军的马前卒、360的弃子。到此，这些名号都随风散去。此三者，毕其功于一役。
与此同时，傅盛还干了另一件事，减肥四十斤。
两年前忽然有了“我不能注定是个胖子”的觉悟，然后在台湾买了几本减肥书学习理论，爱上此前不能忍受其枯燥的跑步，每餐都用APP查验食物的卡路里，在家、在公司、在酒店都会称体重以“快速验证、正向反馈”。有一晚和一个副总裁加班餐，被勾引吃下很多，到家后心生惭愧，进厕所把手伸向喉咙，把刚吃下的全吐出来。
商战和减肥，其实是一不是二。要改变世界，先改变自己。
打锦州
2012及之前，傅盛带着猎豹解决的是“活下来”的问题。
那年有一篇在微博上转载两万次的文章《渡过生死线》。说了两件事。一，傅盛在接手猎豹后力排众议，决定避开安全卫士这个主战场，打侧翼战[1]，砸锅卖铁做毒霸。之后赶上3Q大战，腾讯安全与猎豹杀毒错位配合，顺势结盟，腾讯投资猎豹。二，在早已战成红海的浏览器市场，猎豹以炫酷、简洁为差异点[2]立稳脚跟，以此为基有了互联网的商业模式，是重生之作。士气鼓舞。
PC端补课两年，却令猎豹在移动上失掉先机。互联网巨头起于强烈的不安全感，很早进入移动。在安全之类的成熟业务线上，后进者与巨头的对垒非常艰难。360上市后股价一路攀升，士气高昂。
当年猎豹也做了手机卫士，留存率不高。360以成倍的研发人力阻击，迅速跟进猎豹的每一步摸索，严防死守。
对手还不止360。PC上的盟友腾讯，在移动上也大施拳脚。3Q大战，给猎豹送来一个盟友，却同时也惊醒了这头狮子。安全是国防，腾讯也必须做。依靠其用户基数和推广能力，QQ手机管家期望在移动上与360一争天下。如此，猎豹在手机上不仅得不到腾讯帮助，反成对手。一把刀，能砍敌人，也回伤自己。
在PC上有360，猎豹能做到第二。在手机上有360和腾讯，猎豹只能做老三。这是“注定的结果”。那一年，傅盛“特别痛苦”。
苦闷中，傅盛第一次出国，去的是硅谷。然后一连去了几次。提问，找答案[3]。
2012年7月，Google I/O大会，傅盛把五个副总裁都带到硅谷。其中四个是第一次去。六个人在黑人区找了家一晚只要一百美金的宾馆，铁拉门的老式电梯。白天出去拜访，晚上回来，在隔壁超市买十美金一瓶的葡萄酒，在宾馆一层走廊边上一个乘凉的小厅里喝酒聊天。聊如何让自己不再痛苦。
CTO徐鸣从360安全卫士开始，与傅盛搭档十年。对于此番创业的结局，徐鸣想过很多，成也好，败也好，做大做小也好。徐鸣甚至想过最悲情的结局，做游戏挣钱。游戏是他最不喜欢的业务。徐鸣唯一没想到的，就是那晚上傅盛忽然说出来的，“国际化”。
傅盛当晚一直在喝酒，讲在美国受到的冲击[4]。他当晚并无准备，就是“喝高了”，借着酒劲，忽然说：“国际化没准是个最好的机会”。五个副总裁两眼一黑。语言不通，文化不同，如此大的隔阂，中国公司在越南、印度也许行，但在美国，没成功先例。
副总裁们隐而未说的一点是，没自信[5]。若咱哥几个在中国霸道了，可以来美国闯闯，但现实是，连在老家都深陷泥潭。
傅盛讲他的理由。在硅谷看到，工具性产品基本是外国品牌的天下。比如车、冰箱、电视，被日韩占领。鞋、衣服，被中国占领。这些产品的核心是工具，跟文化关联不强。书、大片、社交网络，这种文化性质的东西若在中国大热，在美国就难火。但工具性产品，只要用户用起来OK，性价比合适，没文化差异，就行。安全软件就是这一类。
美国的手机应用市场有四大品类。游戏，社交，通讯，工具。前三种都各有领导者，头部效应明显，跟在中国类似。唯独工具类分散，没领导品牌，像罗马尼亚这样的小国程序员做出来的动辄有几千万用户的APP，有不少。这是个蓝海。中国公司在工具软件已有优势，比如搜狗输入法、360浏览器，美国是没有的。
还有大环境。中国人跟欧美人同步用上了智能手机。世界也平了，以往国际化的障碍是难以搞定本地推广渠道，但AppStore和Google Play是全球共用渠道。不像在国内，山头林立，巨头遏制。
你难以在一个晚上用一个判断搞定五个副总裁。他们即使趁着微醉点头，但依然觉得这不靠谱。等回到北京和珠海，就该干嘛干嘛。“国际化”是定下来了，但与日常工作无关，战车还在旧轨道上走。
过了几个月，2012年底，傅盛又做了个决定。他把CTO徐鸣和CMO刘新华找来，说，这样下去不行，你俩去美国吧，明天就走，建美国办公室，把国际化的方向想清楚。最后一句是，“要是搞不定，就别回来了。”
徐刘二人就这样被发配去了美国。丢下国内一摊子事，去一个没朋友的地方，做一件前途未卜的事。刘新华不会开车，徐鸣刚拿到驾照。徐鸣英语张不开口，刘新华算不错。两人在硅谷，徐鸣开车，刘新华当翻译，每天8点出酒店，12点回，访各路豪杰，每天见十个人，一个月见了三百人。
徐刘要完成几个事：问路，拜码头，找办公室，找孵化器，找律师，找伙伴，确立产品思路，确立打法。一个月后，他们对硅谷每个城市都了如指掌。街道、餐厅、超市，走过太多遍，一开始靠导航，后来就直接去。2013年，刘新华跑了七趟硅谷。除了北京，这是他最熟的城市。
听到最多的当然是打击[6]。
“你们何苦啊。放着国内这么赚钱的市场不做，瞎折腾。不少中国公司都在硅谷搞办公室，99%都成了鸡肋。这里招人又贵，刚毕业的优秀学生要十万美金，国内又没成功路线。想来撞大运吗。”
“路线搞错了吧。为什么不先去东南亚，这是UC和华为已证明了的路线。美国人独立自主，没中国人能管好他们。华为模式、日本模式，在硅谷实際上都失败。Gree之前大规模招人，出机场的101公路上都是它的广告，折腾半年就歇了。亚洲公司，就算你招了一流的美国人，还是管不好。猎豹比Gree更牛？比日本人更了解美国？”
“你们在国内打不过360，就落荒而逃到美国来，更不靠谱。”
“一开始就得彻底美国化。文化沟通成本太高，让美国人自己弄，才能保证推进速度。但风险太大了，法律风险、管理风险、控制风险，你们吃得住吗。”
现在徐刘二人没再细说当时的应对之辞。一年半后，猎豹在美国上市。那些东西就不再重要。但若没傅盛撂下的那句“搞不定就别回来了”，硅谷精英们那些或善意或陌生的话，真可能让这条“乍听起来怪异无比”的国际化之路夭折。
一个月后徐刘回北京，向傅盛和董事会汇报。定下国际化的两个要点。
第一，单点切入。
徐刘在硅谷见到了几个以色列、瑞典人做成功的公司。都是几个人，把一个单点做得很好，大爆发。这其实也是傅盛班底的强项。“砸锅卖铁做毒霸”，以及“酷炫”的猎豹都是如此。
这也是傅盛和徐鸣在360时代继承下来的传统。单点突破、快速迭代、引爆[7]，是周鸿祎推崇的产品兵法。恐怕连360的人也不得不承认，把这点学透的人，是傅和徐。
第二，要在硅谷混，先立志，后做事。整体视野要高，而非先埋头做细节。[8]
当时硅谷孵化器RocketSpace接纳猎豹入驻，它们拷问的是，你如何与众不同？如何证明你真有梦想？你为这个时代带来什么？你是否能受人尊敬？中国的公司和产品，在硅谷留名的不多。马云1998年喊出来的那句“让天下没有难做的生意”倒是有名。
这第二点，正弥补第一点单点切入的不足。猎豹给RocketSpace的回应是：中国人可以给全世界带来最好的工具软件，而猎豹是中国最好的工具软件企业之一。
这点，也是傅盛下决心去硅谷的原因。但直到下这个决心的半年后，CleanMaster这款将来让猎豹一举打开局面的“单点”一直没出现。立志在先，单点在后。视野在先，扎根在后。
直到十五个月后，猎豹上市前夕，傅盛开始说“莫用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”，具体阐述了这个在过去两年里实操的逻辑。
毛泽东和林彪的区别在哪里？一将，一帅。辽沈战役最艰苦时，毛泽东让林彪打锦州，林彪拖着不打。锦州是辽沈战役的节点，拿不下，全盘被拖住，情势可能急转直下。拿下了，其它问题迎刃而解[9]。但锦州难打。打之前，看不到胜算的可能，危机倒很多。林彪不打，毛泽东要打，这是两者的区别。
对猎豹而言，打锦州，就是国际化。这个决定难下，好似无中生有。但若无人来做这个艰难决定，就是“战略的懒惰”。若忙于国内事务不愿从熟悉的流程里抽身，就是“战术的勤奋”。傅盛逼徐刘去硅谷，相当于下死命令打锦州。最后具体怎么打下来的，相当于如何挖出CleanMaster这个单点，是后话。
五个副总裁都说，傅盛这两年的升级，从360安全卫士的产品经理，到下决定“砸锅卖铁做毒霸”的悍将，进化到认定“国际化是最好机会”的CEO。360和毒霸，傅盛都是单点切入，身先士卒，再扩大格局。国际化这一战，是视野在先，格局在先，单点在后[10]。
用俗话说，从“打哪儿指哪儿”，进化成“指哪儿打哪儿”。以前是撞上一口井，迅速把它挖深。现在是指着一块地，说，在这里挖。以前是有什么能力，做什么事。现在是做什么事，就找什么人和资源。
做纵深
“单点切入”包括两层。一是找到一个单点[11]。二是把这个单点做的足够纵深。既能让单点锋利无比、所向披靡，更能防御巨头反攻。[12]
徐刘二人从美国回来汇报，然后做了一个战术级的决定。国际化只从GooglePlay这个安卓上最大的应用市场开始，其它市场全部忽略，也不考虑预装。把这个点作为杠杆，去撬动整个手机应用市场。若一开始就从几个点切入，可能是一团乱麻。这符合“单点切入”。
第一件事是跑GooglePlay上所有关键词，结果是，清理、杀毒、电池、系统，这四个词出现最多，代表最普遍的需求。尤其cleaner(清理)是最大的搜索词，是“电池”的四倍，“反病毒”的十倍。
若单纯按数据，第一要做的是清理。但猎豹团队最想做的是电池。电池不经用，是智能手机用户普遍痛点，猎豹在中国已做了电池医生，有经验，用户量不错。于是重兵还投向电池医生的英文版。清理这个点，只捎带一试。
捎带一试的项目，只抽了三个人做，连美工都没用，一个“CleanMaster”的清理应用几周后上线。但这个“丑陋无比”的应用，没推广，上线第一天1.5万下载，第二天1.2万。相对有积累也耗了更多人力的电池医生，每天只有几千。
这个数据出来，傅盛就把做CM的团队加到了二十人。当时猎豹很难抽出二十人。副总裁陈勇在研发大本营珠海，软硬兼施把一票人搞到了北京。
徐和刘就不断跟硅谷朋友聊，为什么CM长这么快。其实Google Play工具类应用里，前一百名就没什么大公司，但下载量很大。再深入细看，发现一个中国人开发的应用竟进了前三。
傅盛意识到，做一个“移动国际版的360”，是大机会。虽然清理只是安全的小分支，但小公司通过边缘市场切入，避开正面阻击，再有可能把边缘市场做大成核心市场[13]。
二十人，把CM一路做到2013年中的月活跃1000多万。但相对于电池医生，CM还是小产品。电池医生当时月活跃有4000万。
要有一个人来做艰难决定的时候又到了。
2013年3月，傅盛第一次动了念头。他给几个副总裁提了一句，全力做CM，停掉电池医生。当时电池医生月活跃几千万，投入已很多，副总裁们不理解，说，再看看，对CM信心不足[14]。
傅盛就憋回去了。到了7月，电池医生虽然存量是四倍，但增速远不如CM。
某一天，傅盛下了决心。
2013年7月，傅盛跟五个副总裁上庐山，开了猎豹历史上第二次庐山会议。第一次庐山会议，做了“砸锅卖铁做毒霸”的决定。第二次，做了“倾尽全力做CM”的决定。停掉其它一切项目的新研发，包括电池医生，把CM团队从二十人追加到一百人，再到两百人，研发投入上不封顶，包括把二十名精锐头一回从安逸的珠海调到雾霾的北京，原本负责浏览器和手机安全的徐鸣和陈勇全部投入CM。
几个副总裁仍不赞成。电池医生用户量更大，留存不错，没必要非彼即此，建议并行发展。傅盛没妥协，不要在旧市场上留恋，哪怕你投入再多，这个行业变化太快，你以为的经验可能都是垃圾，这个时代拼的就是对新事物的快速了解[15]。
这是傅盛在找到一个可能做大的单点后的直接反应。电池医生纵深上不如安全和清理。做得再好，也难把电池容量变成两倍。清理做好了，手机速度能提高两倍甚至更多，进一步可进入杀毒和安全。
当年360安全卫士的核心其实就是清理流氓软件。傅盛那时就知道，清理是一个跟安全一样大的需求。
海外和清理，这两个纬度的结合，属于安全领域的边缘市场，要打一场反攻的侧翼战。360在这里没有在国内所具备的品牌和渠道优势。当时，360在特供机、搜索、口信（微信？）几条战线上同时跟小米、百度、腾讯用兵，难抽出重兵到海外的清理市场。
傅盛说，在这里，我跟360是同一条起跑线，我若能赢，就赢在它没我坚决。我要投入二百人，投入到它在研发上想投也投入不起的地步[16]。
不是没反弹[17]。“受冷落”的部门有情绪，产品经理带头离职。此前马化腾在对腾讯无线业务部门做分拆重组时也是遇到反弹，他在内部会议上喊话：“你们不要抵抗，抵抗也没用”。当时傅盛在内部开会时也用了这句话：反抗也没用。
问题是，投入这么多人，有足够的事给他们干吗？有效果吗？回答若是yes，那CM就找到了足够的纵深，这个纵深通过清理这个单点打出去就有足够压强。若回答是no，那CM一定会死。这是从CM上线第一天就悬在脑袋上的利剑。
所幸[18]。GooglePlay是一个高度碎片的市场，包括不同版本，有400万个APP，它们又是由遍布全球的几百万开发者做出来的。其中大部分都是在自己车库或宿舍里单打独斗或三五结伙的程序员。这是一个良莠不齐的群体。GooglePlay是一个高度民主且散乱的社会。
这些开发者大部分是从PC转到手机。PC容量大，不考虑程序和运行垃圾，比如读取数据，一不小心就多存了几个文件，对电量消耗也大。Google Play存在于大量低端机型里，每种机型都有其特点，都有犄角旮旯的浪费空间以及垃圾遗留。
徐鸣说，CM就是在跟几百万程序员的固有习惯做博弈，跟Google Play丛林里的万千暗礁做攻防。若没针对性的深度运营，是Google自己也难解决的问题。这也便成了CM的立身之本，花海量的时间、人力、资源去细致分析APP和用户，把每个垃圾文件和可能节省出来的空间都“筛”出来。并且在每一种机型上模拟。
CM通过几百万个用户评论获得了大量问题。为重现一个BUG，不惜把用户那台手机买回来。为理解国际用户，请了四十几个老外，用各自的母语去一一回复各国用户，对一条阿拉伯语的投诉，就用阿拉伯语回复。行业里时兴请志愿者做翻译，但CM只找具备本土语言＋软件经验的人。从中国的软件外包公司里挖了不少现成的人。
这些苦活，美国公司不愿意做。能令硅谷天之骄子们心动的，是social，是系统级的，要很酷，能立刻改变世界。尤其，企业软件在美国很赚钱，而工具软件缺乏好的商业模式，他们认为不值得去做。这是中国人的机会。苦活累活里包含大量的knowhow，并逐渐形成口碑，若CM能积累到足够多的用户，后面的人要追会越难。
CM一年当中发布了一百多个新版本，基本上每周两个，根据反馈快速迭代，在不断试错中找到生命力。Google Play上CM有900万个投票，平均4.7分，超过绝大部分顶级APP，包括Facebook、Whatsapp。
产品只是一面，推广是另一面。
在庐山会议之前三个月，2013年3月两会期间，傅盛找雷军第一次聊国际化，“国际化移动上的360”这一句就把雷军打动了。雷军说，干，只要成了，就是50亿美金起。两个人达成的默契是，不要利润，赚到的都投进去，算大账，不算小帐[19]。
傅盛把赚到的钱都投入到了CM推广。不光效果广告，还有渠道合作。第一个实验品是借助国际概念比猎豹更早上市的3G门户。3G本来自己有研发清理模块，猎豹就说，清理需要深度运营，你们做的不如CM专业，苦活你们没必要做。后来3G被说服放弃自己研发清理模块，调用CM，并在页面上给CM入口。3G后来上市，猎豹是其海外最大单一客户。
即使在上市后，行业里也有人指出猎豹在2013年的火箭窜升，部分是因为花太多钱做推广，似乎是胜之不武、根基不牢。但反过来看，不要利润、用钱换时间，却快速建立了规模壁垒。
2013年1月，CM有100万月活跃。2013年7月，开庐山会议。2013年底，8000万月活跃。2014年5月上市前夕，1.4亿月活跃。这在全球移动互联网上也是罕见的速度。很多人以为CM在砸钱刷榜。
这一年半，为不让国内对手知道，CM一直不做中文版，也不说话。倒相反，傅盛在国内公开讲中国互联网进入“拼爹”时代[20]，被嘲笑，都以为傅盛铁心做富二代。
期间猎豹市场部发了一篇美国各州用户的手机清理习惯，上了俄亥俄州电视台。做这个事的公关被骂了一顿。这一年，傅盛“憋”得很辛苦。
直到2013年底，360着手海外市场。CM有一年时间做出产品的独特性和规模壁垒。若360早半年知情并全力反击，就正如在国内市场一样，傅盛说，它盯住我们打，我们没机会。
2014年，猎豹在台湾设研发中心。陈勇在这里招聘了很多趋势科技的程序员。
2001年，陈勇刚加入猎豹，也就是当年的金山，人手一本《挡不住的趋势》，那时趋势科技如日中天，40亿美金市值，是亚洲最牛的软件公司。当时雷军号召向趋势全面学习，当时的小程序员陈勇，觉得遥不可及。
仅仅十三年，这个世界就颠倒过来，趋势风光不再。陈勇看这家公司的眼光从仰视，到平视，再到俯视。无限感慨，尽在心头。这个魔术般的行业，一个浪头没抓住，无论吨位多大，就被打下去。
陈勇说，趋势的衰落，不因为不够赚钱，不因为没好人才，而是以传统思维看待这个行业。中国企业之幸运，因为盗版令传统软件不赚钱，被迫更早进入了互联网软件，具备了互联网思维，站在历史进程的最前沿。
2010年，可牛与猎豹合并，傅盛在珠海告诉陈勇，要做世界一流的互联网软件公司。
2014年，在台北跟在趋势工作十多年的老IT人聊天，陈勇知道，这个梦想伸手可及。
梦想派
当年雷军力主让傅盛带着可牛的七十人创业班底去合并猎豹的四百人，要腾讯投资，马化腾挺犹豫。他给雷军打了一个多小时的电话，问傅盛到底行不行，没带几百人队伍的经验。据说，雷军最后也无话了，反正也没别人可选，死马当成活马医，就这样了。
江湖里传，早几年傅盛在马化腾心里只是小角色，顶多60分。同样是腾讯投资但不控股的搜狗，同样生于1978年的王小川，打90分。能把腾讯大举投入还做不好的搜索做起来，马化腾认为王小川能力不俗。
3Q大战时，腾讯迫于形势力推金山毒霸。但大战一落幕，腾讯内部马上就做了QQ杀毒，跟金山毒霸竞争。既然马化腾意识到安全是国防，腾讯已经有QQ安全，补上杀毒这一环是自然而然。
当时金山毒霸的考验是，能否在PC上扛得住QQ杀毒的进攻。后来QQ杀毒小规模发布，据说，留存率不到金山毒霸的一半。同时猎豹加紧出了新版，十兆大小、十秒安装、十兆内存，令QQ杀毒相形见拙。
两个月后，腾讯内部中止了QQ杀毒。猎豹一位副总裁说，“这是第一次击穿了QQ的心”。
那时，傅盛在马化腾心里的分数大概上升到70分。
2012年，有人建议腾讯把安全业务拿出来注入猎豹，类似后来腾讯注资搜狗和京东的方案。当时猎豹强在PC，腾讯强在移动，合起来抗衡360。马化腾确实考虑过。但最终否决。据说，最大顾虑是金山是控股股东，而金山是雷军系，雷军系有小米。
2013年两会期间，傅盛第一次给马化腾聊国际化。马化腾当时关心工具软件怎么挣钱，傅盛说，做了再看。过了几个月，腾讯注资搜狗，腾讯帮聚会，傅盛给马化腾说CM已经有5000万月活了。马化腾下意识以为是收购来的，傅盛说大部分是自己做的。马化腾表示支持。
直到后来猎豹上市，国际市场靠自己打下来，傅盛在马化腾心中的分数到了90分，追平了王小川。这个过程，雷军和傅盛，嘴上不会说，实际上心知肚明。
如今，业内有一股力量想旧事重提，推动腾讯把安全业务拿出来给猎豹，做类似搜狗那样的安排，同时让雷军的金山让出控股权，就像张朝阳给王小川松绑一样，给傅盛松绑，也给腾讯吃定心丸。
这样做有个自然结果，猎豹在国内通过腾讯渠道崛起，削弱360。
把这个题目抛给傅盛，回答是：
“假设这能让360股价跌一半，对我有什么意义？杀敌一千自损八百，为什么不去开创新路？我不期望采取杀伤策略，我期望规避对手对我的杀伤。猎豹已经从最痛苦的鏖战中解脱出来，一年时间完成了跟360的差异化。我们并不寄托与跟谁整合才能战胜360，我们有能力追求独立的梦想。过去两年的整体思路，不是在老战场上继续鏖战。小米可以不做PC，可以重新定义路由器，路由器＋硬盘＋电视＋手机，就可以不用PC了，换种方式颠覆PC。”
还有另一个局。即，推动由腾讯来坐庄，让猎豹跟搜狗合并，傅盛和王小川各管一摊。这样就出来一个跟360一模一样的公司，值一百亿美金，瞄准360。
这个事能成的要素包括，第一，傅盛跟王小川平起平坐了；第二，搜狗这几年忙着在巨头间穿梭借势，移动上慢了一拍，地图没抓住，产品线基本是从PC上拷贝，还没CM这样的尖刀。
再把这个题目抛给傅盛。回答是：
“我跟周鸿祎两个人，会在这个行业里共存很长时间。互联网是个大舞台，我们都能在这里实现各自的梦想，而不是战胜彼此。所谓战争，是出于不安全感本身，要把对方弄死，其实，谁都不可能搞死谁。抓住国际市场和上市，猎豹好不容易走出360的阴影，我们若还是盯着它打，那就表示还没走出它的阴影。[21]”
这一年，傅盛在微博上对老周的批判少了很多。投资人张颖给傅盛说，你已是新生代里的领袖，别再因一事一时陷入口水。
徐鸣说，跟360的恩怨，傅盛在内心已放下很多。他开始理解这个行业里的人有多么深刻的危机感，一旦擦枪走火就会引发过激反应。傅盛也曾相信“对手是自己的磨刀石”，但现在不全认同。对手可以启发你的思路，让你更勤奋，更快，但不能让你失去自己的目标[22]。
徐鸣说，傅盛一直是理想主义，受不了委屈，一定要证明自己有道理，不压抑情感，要表达出来。但现在的傅盛开始能忍。是否容忍一个东西，不仅仅看他性格的变化，更要看他的梦想。梦醒（梦想？）变了，未来的规划变了，对眼下琐事的容忍度就提高了。
猎豹上市，傅盛把五岁的女儿带去美国，去迪斯尼。在一个小朋友聚会的魔法屋里，一个巫师跑出来，要小朋友们跟他一起喊，“snow，snow，snow”，孩子们一边喊，一边满心期待魔法发生。没多久，屋顶上真的飘下来真的雪花。孩子们的梦想成真了。傅盛看着他们欢呼，眼泪掉下来。
在美国，孩子接受的是梦想教育。喬老爷和马斯科是从这个体系里长出来的。傅盛以及更老的一代，小时候接受的是仇恨和恐惧教育。“红领巾是烈士的献血染成的”，“起来，不愿做奴隶的人们”，“富不过三代，穷人家的孩子早当家”，杨白劳和黄世仁的故事，周扒皮的故事。父母常警告傅盛，上不了好大学、没工作，会死得很惨。还有就是，谁家的孩子又如何了[23]。
仇恨和恐惧，要求纪律和服从，但没梦想，也没个性化。傅盛一直挣扎着想从这个给他以及这一代人带来的灰暗里走出来。
女儿不想上幼儿园，傅盛的父母说孙女不听话，傅盛就跟父母吵架。她为什么要听话？这句话可能是错的。孩子不听你们的话，天塌不下来，你不能以小孩听你的话为自己的存在感。她自己的世界就是独一无二的，不是非要去幼儿园。
太太说，小孩少了社交，会过于敏感。傅盛说，学校不是唯一的社交方法。有时，脆弱和敏感也是一种特质。为什么一定要无比麻木呢。这里是一个度的问题。
傅盛对女儿，是引导和发掘，而不是管理和控制。在家里，傅盛是最“娇惯”女儿的。傅盛的每一句话，女儿都特别认真去听。
女儿五岁生日，老人们都来，对孙女说“要好好学习，将来好挣钱”。傅盛就反问，她需要挣钱嘛？她们这一代不需要挣钱，就是追求自己的爱好，挣钱顺手就解决了。她们就是要好好玩，享受乐趣。傅盛说，你们已经用你们的思想设计了我的生活，求求你们，不要再用你们的思想去设想她的生活。
问傅盛：下一代是完全不同的，他们一定会颠覆你这一代吗？在回答这个问题之前，有一个相关的问题，張穎说，傅盛这一代一定会颠覆TABLE这上一代。
傅盛回答是：我们这一代，未必能颠覆他们。第一，他们起得早，放眼望去的坑都被占了，而且都巨大，都学会一整套对付小公司的办法。以前是抄，抄不过就投资第二名。第二，上一代的事业心太强，身价上百亿，还在每天工作，好像每天都快被颠覆掉，严防死守。他们生活的乐趣是什么？
问：那下一代呢？其实严格来说，你们只是上一代和下一代之间的过渡带。
回答是：下一代一定会颠覆掉上一代，会轻而易举的超越我们。就像我女儿，他们是个性解放的一代，带来思维的解放，极强的个性色彩。未来是兴趣主导，不是勤奋主导。未来是极客的世界。
他们在天然兴趣的点上能产生的能量远超想象。倒回去几年，英语老师做得出手机吗？工业生产成本急剧降低，一个新品牌通过社会传播形成热点的成本急剧降低。就像一场打地鼠的游戏，巨头拿着大锤是摁不住的，地鼠冒得越来越快。
上一代太渴望成功，这种渴望成为未来一代人对他们的颠覆点。渴望成功，就会在看上去能被证明的地方使劲砸，怕失败，就难以判断未来是什么样子。看得见的领域都在火力之内，他们站得高，看得多。
但未来来自看不见的领域，来自他人的头脑无法理解的方式。马斯科说，我就是喜欢发射火箭，我就是喜欢火星，我不在乎挣钱，我不要命了，我不在乎失败，你能怎么办？这是商业逻辑无法解释的一代，完全个性化的一代。
在猎豹上市路演时，投资人问：你们最大的对手是谁？是否还是中国的公司？
傅盛说，他们会造成麻烦，但颠覆来自更远的地方，来自更多个性化的东西，来自被梦想和乐趣激励的东西。
长功力
雷军早年第一次见傅盛，傅盛说怎么做产品，雷军就拿个本当场记下来。搞得傅盛不好意思。后来傅盛见雷军，也拿个本记，有时用手机记，雷军还以为他在玩手机。再后来傅盛就用手机录音，回去后再听。雷军春节请一帮小伙伴去滑雪，傅盛一路上就提问、咀嚼。都说他像块海绵。
学习二字，行之不易。只有空杯心态，才能摆脱传统思维的束缚。惯常的说法是，觉得别人对才接受，不对就不接受。这不是空杯心态，是筛子心态。这种心态下，所认为的别人的不对的地方，常常才是人家能胜过自己的地方。只有先接受，才谈得上判别。[24]
傅盛常给员工讲一个例子。华为学IBM，是先引进，再吸收；不是先判别，再引进。
雷军2011年就在猎豹系公司高管年会上说粉丝文化。散会了，很多人以为这事翻篇了。当晚傅盛把副总裁叫到一个洗脚店，继续讨论粉丝文化。然后傅盛自己做PPT，把每个点都分解，落实到该做那些事，布置到周报里去。每个产品都要有各自的粉丝数。周报不用报活跃用户数，有BD推广自然就活跃。要报粉丝增长数，要访谈粉丝并反馈。
傅盛在内部搞“全盘小米化”。小米的所有做法都要试，不管好的还是不好的。还拉了一个微信群，叫“金粉世家”。内部一直有人说，傅盛拍雷军马屁。傅盛说：人家几年做到450亿美金，这是钢铁一般坚硬的事实。
粉丝文化意味着个人影响力的时代。渠道传播变成个人传播。工业体系的被控制的媒体渠道崩解了，在个人传播的链条上，核心粉丝尤其有价值。这对整个用户体验是击穿性的。为小众设计，为核心用户定制，满足骨灰粉的需求，普通人就觉得好。在用户数量的金字塔里，核心粉丝是顶端。在影响力上则是倒金字塔，核心粉有最大影响力。
管理方式同样是击穿的。传统公司做那么多业务，须有整套组织架构，为管理而做管理。互联网扁平化，不需要管理，粉丝会直接给所有人压力，这就解决大规模管理的问题。产品发布出去，粉丝说好，就被鼓舞，粉丝骂街，就改进。粉丝帮你减低管理难度，帮你管公司。
傅盛定期在内部讲课，有一节课专讲认真。他认为“认真”也是有方法论的。比如，在哪里认真？
在传统工业社会，一般在难度最大的地方认真，比如汽车，就是在发动机上认真。在当下，却要在用户感知最多的地方认真。比如特斯拉，门把手做得很酷，人一到它就翘起来。按传统工业思路，这不必太认真，做得再好也只是个门把手，能开门就行，没技术含量。但马斯科一定要做，这是每天跟用户发生交互的地方。
副总裁肖洁买了辆奔驰，花了五十万，屏幕才六寸，用起来不大气。傅盛就笑，这车若换个大显示屏，多不了几个钱，但这块屏幕才是开车每天用的东西。这是传统思维“不知道在哪里认真”的例子。
整体说，傅盛跨了三个阶段。
起初是管几百人。当时小可牛合并大猎豹，马化腾不放心是有道理的。傅盛过这一关靠的是用业务带管理。作为产品经理带头把毒霸做起来。聚焦在一个核心产品上单兵突进，管理就简单。让士气不崩盘，管理就简单。
到了一千人，傅盛读《乔布斯传》。乔老爷一度认为自己有管理障碍，搞不定团队。重回苹果后用的方法是，让公司战略清晰不复杂，就能极大降低管理难度。傅盛就学习。作为CEO的最大责任是寻找、梳理出极简目标，就像移动互联网、国际化、以及CM。淡出细节，管核心业务的核心人，他们充分理解目标和方法后传播下去，再变成产品上的体现。
方法论是，每个研发团队都是一个独立创业公司，跟其它团队没交集。CEO要做的，就是为每个团队找到极简的目标，让这个团队在这个框里跳不出来。CEO不是要让团队去分头创新不同的东西，而是要告诉他们，就是这个点，打中它就能赢。目标简单才不迷茫。在一个相互抄的行业里，聚焦才能赢。
下面发来的邮件，太长的，傅盛就不看。没什么东西不能简单的表达。邓小平用三个字母解决了中国三十年的问题，GDP。GDP有副作用，那是后话。一个简单的目标让全国人民同心同德三十年。
CM两年了，一直只有四个按钮，不加新按钮。傅盛只要求每个版本比原来的速度更快，清理更多。每周都要发新版本，坚持下去。CEO难做的，是自己要花足够的时间去找到那个最简单的目标。
之前，傅盛抓细节非常凶。这来自360时期的积淀，极强的执行力和单点突破的能力。但现在他有新认识，在一个没高度的点上，可能细节再深入也没前途。首要是寻找大市场。把自己当成猪，就是要承认机会的价值，以及别人的价值。找到具有势能的高地，不陷入细节的苦战。
这两种思路，是不同阶段的不同打法。抗日战争和解放战争的初期是游击战，找到一个地方，活下来。老毛的十六字方针，“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”。傅盛说其实就是七个字，“不见兔子不撒鹰”。极端的实用主义。在那个阶段，活下来意味着一切，这是对的。
到了站稳脚跟的战争后期，若还坚持老打法，结果就是项羽，百战百胜而败。游击战只能得到游击战的收益，100亿美金的市值不可能用游击战赢得，而是鸟瞰局势运筹帷幄出来的。老毛在战争后期再没强调十六字方针。相反，他一定要打锦州。以前不见兔子不撒鹰，后来把鹰都撒出去盯死那只兔子。
管一万人是下一个坎。
傅盛的预设解法是，让战略更清楚，避免盲目扩张，强调核心价值感。主干产品要有清晰目标和思路，投入最多精力。用杠杆，让业务负责人有独立掌控力，不是简单的代码生成器，不是项目管理者，要在清晰目标下做出决定。
瓶颈是人。招心怀梦想的人。对这些人，只要花时间沟通好目标，其他的就会相对轻松。小米一直招最贵的人，这其实是降低管理成本。雷军有一次挖人，那个人没主动要股份，雷军反倒失望。
瓶颈是人。最大的瓶颈则是CEO本人。
傅盛在硅谷跟很多人聊。Facebook的工程师水平和管理成熟度都不如Google，但Facebook强在哪里，能跟Google较量下去？Facebook Messenger出来时觉得很烂，傅盛怀疑这家公司快完蛋了。但后来，Facebook快速收购几家公司，移动广告超过PC；然后又收购Whatsapp，190亿美金。一般人很难做这个，不光钱的问题，如何说服董事会和身边的人。
傅盛最后觉得，一家后进的公司要面对巨头而不倒，巨头也许更勤奋，依靠的是CEO无以伦比的决断力，这是核心。一个收购，就让Facebook未来五年里不会有被颠覆的风险。
但一个判断总要面临各种矛盾。这是傅盛自觉最难的地方。他自称一直是个“优柔寡断的人”。
2013年，猎豹看上一个几个人的小公司，谈好1000万美金收购。但嫌贵，傅盛拖着没拍板。几个月后，价格长到了2000万。再然后，那家公司就不接受收购，只要一点投资。这是一个1000万美金的代价。
这是跟傅盛这一代人的人性背道而驰的修炼[25]。一群屌丝创业，拿了四年几千块的工资，吃路边的肉夹馍，坐公车都不舍得坐带空调的，买菜为了一块钱讨价还价。这是从物质短缺年代长出来的一代人，对未来恐惧，节约是美德。凡事第一要问是否便宜，省了多少，而不问带来多少价值。
当时猎豹本可以只掏1000万美金收购那家公司，但傅盛没抓住。2013年本可以把所有利润砸进去推广CM，但傅盛不够坚决，还是留出了一个亿的利润。当年可牛融资900万，等到跟猎豹合并时，账上还有800万。省钱省惯了，花钱跟要命似的。
战胜自己的恐惧是最难。如何破，需要极强的目标感，清晰的思路，对行业理解透彻，来回推演。省钱本质上是错过机会，互联网上最大的成本不是钱，是时间[26]。正确的做法是大规模投入，不遗余力的投入，甚至是浪费型的投入。富人和穷人的根源在于思考模式的不同。
傅盛开始有意识的从屌丝往高大上转变。
2014年会，把全公司搞到三亚，给十佳员工发十万人民币的金砖，住五星、放烟火，花了1000多万。当年，两次把五十个中层空投到美国。八小时以上的航班，高管坐商务舱，睡好觉，下飞机就开始工作。路演时租了私人飞机，天天生蚝龙虾，拍照片晒朋友圈。去日本，吃最好的料理，住最好的酒店，指定乔大爷住过的房间。
徐鸣也在变。他说，这么做其实是在体验产品，是“浸入式的教育”。人是最稀缺的，把人呵护好，最划算。上市结束从纽约飞拉斯维加斯，肖洁发朋友圈说，花了十几美元买Wifi和看电影。张颖在下面留言：开始花钱了，态度正确。
刷新傅盛思维边界的，还有五岁的女儿。
女儿两岁时，完全没人教，能独自用iPhone打开喜欢的动画片。傅盛在一旁看，很惊讶。去美国，要坐十几个小时飞机，女儿提前在iPad里下载了五十多集连续剧，全是独自摸索。女儿教她的妈妈，把iPad打开的窗口一个一个往上拉掉，电量消耗就慢。
清明上坟，给祖先烧钱。女儿问：为什么不烧我们平时用的钱。傅盛说：两边货币体系不同，我们要烧“那边”的钱过去。女儿问：既然“那边”的钱可以做出来，我们为什么不做“这边”的钱给自己用呢？傅盛一时语塞。他忽然想起比特币。
傅盛说，女儿是一出生就接触iPad的一代，触摸的一代，所见即所得，体验是未来主流人群的核心。小孩子是直达目标的，他们能注意到大人注意不到的细节，问出大人习以为常的问题。他们帮助大人重新思考其固化了几十年的逻辑。要学会用他们的视角去看世界，保持好奇和热爱，领会时代的变化。
反之，傅盛这一代以上，是被工业化的人，有复杂的教育体系，植入复杂的概念，习惯了体系的重要性。在今天扁平化的移动互联网的时代，传统的可能都是错的，造成了复杂的判断依据。孩子们的直达出发点的思考模式，会在源头上质疑传统的合理性[27]。
郭敬明的《小时代》刚出来，傅盛看见身边有人骂得很凶。傅盛有一次回老家，三线城市山东莱芜。侄女是个初中生，傅盛请她看科幻电影《环太平洋》。侄女不看，要看《小时代》。傅盛说，《小时代》有什么好看的。侄女说，里面什么都好看，每个人都好看。
傅盛看着侄女认真的眼神，觉得自己老了。两个人就去看《小时代》。傅盛被感动了。他说，幸好被感动了。有人说《小时代》拜金，但年轻时谁不向往那些奢华的场景，哪个初中生的脑袋里没有高大上，那是年轻的标签。傅盛说，老了，才会忘掉自己年轻时是怎样的。
马化腾发过一句感慨：你也许什么都没做错，只错在你老了。傅盛37岁，生怕老了。猎豹2014年初在三亚开年会，傅盛把《小时代》里的话拿出来专门讲，配上动画。与人闲聊时，他会自然而熟练的念出台词。
“我们活在浩瀚的宇宙里，漫天漂浮的宇宙尘埃和星河光尘，我们是比这些还要渺小的存在。你被失望拖进深渊，你被疾病拉进坟墓，你被挫折践踏得体无完肤，你被嘲笑、被讽刺、被讨厌、被怨恨、被放弃。
但我们却总是在内心里保留着希望，保留着不甘心放弃的跳动的心。我们依然在大大的绝望里小小地努力着。这种不想放弃的心情，它们变成无边黑暗里的小小星辰。我们都是小小的星辰。”
互联网减肥法
傅盛现在认为，凡事都有方法论[28]。雷军五年前说，傅盛你能做10亿美金的公司。同样，有了方法，胖子能瘦，瘦子能胖。
傅盛大学时140斤，工作后胖起来。运动少，压力大，一焦虑就吃东西，最没抵抗力的是开心果，最高位贴近190斤，都不敢称重。傅盛一直想减肥，不想做个胖子。但就是不能从惯性生活里跳出来。
2013年，跟朋友聊天。朋友四十多岁，体型好，在全国各地跑马拉松。傅盛听到就“震撼”。当时脑袋里忽然冒出来一个意识，以前总以为减肥随时都来得及，但若错过了最好的机会点，也许就没可能了，等老了，可能想跑也跑不动了。
那刹那从内心里冒出来一个觉悟：我不会注定是个胖子[29]。
从后来总结的“目标－路径－资源”的三段论里，这句话解决了“目标”的问题。接下来是路径。傅盛的直觉是两个：饿肚子，跑马拉松。这个想法在当时如此之强烈，开始每天跑一公里；时常不吃饭，饿得头昏眼花。但没用，瘦不下去[30]。
一次去台湾，在诚品书店买了《身体圣经》和《运动伤害》好几本书，一本一本的读。那时开始知道，人减肥的本质是靠降低血糖来降低脂肪，人体先消耗血糖，然后脂肪转成血糖，脂肪就消耗了。
然后下载APP。每餐饭都先用APP查各种食物含的热量。然后就学习到，减肥本质上不是节食，而是注意饮食结构。每天跑一小时，挺辛苦，其实就消耗了800大卡热量，要减掉一斤脂肪就得消耗2000大卡，可跑步后喝一罐可乐，就是200多大卡，连喝三罐，一小时的步就白跑了。然后又知道，其实碳水化合物也容易转成糖。
现代人的基因，是需要不断吃东西的基因。历史上的大饥荒，淘汰了瘦人的基因，剩下的是胖基因。食物匮乏时，要跑很长路，忍很多天，才能打到一只兔子，所以人的吸收能力超强，吃一顿顶很多天，也不是靠运动就能减肥。减肥不能靠饿，饿了容易崩盘，忍不住吃一口就迅速补充很多能量，象原始猎人那样。
傅盛开始配置食谱，晚上不吃主食不喝可乐，早上吃充分的蛋白质比如鸡蛋。吃多豆子，豆类很难直接吸收，不易消化，就没饥饿感。
人的代谢能力强悍。当它发现每天吃的少了，自己就会放缓代谢，一般减肥到一定程度就下不去了。傅盛减到160斤左右就进入平台期。就算很严格的食谱，再饿得头昏眼花，也不行。
然后就研究减肥材料，继续深入学习方法论。每周要有一天放开随便吃，这叫“作弊日”，不仅心情愉悦，关键是欺骗身体，让它觉得吃的东西没少，所以维持一个高水平的代谢。这样160斤的瓶颈就突破了，继续往下掉。
剧烈运动是不能消耗大量能量的。相反要注意细节运动，比如站着开会，不用摇控器，直接走到电视跟前换频道，多去接几次水。多走这么几步，累计消耗的能量比剧烈运动多。持续性消耗很重要。[31]
三段论里，目标、路径之后，还有资源。要配备足够多的体重计，办公室、会议室、家里都放上。要每天，最好是随时得到反馈[32]，知道有效。这叫“小步快跑”。每天称十次，每个时段的体重都看，知道吃了什么东西做了什么运动到底有没有用。这慢慢形成认知，很重要。
哪天一不小心忘了守规矩，一称重就知道了。不能让小错变大错。要积小胜到大胜。哪次出差，若酒店里没体重计，心里就不安。
傅盛年轻时很少运动，觉得枯燥，减肥时逼着自己动，慢慢开始享受。张颖喜欢骑摩托，傅盛说，那多危险，你干嘛不开车。张颖说，骑在摩托上，看世界的角度完全不同。当你享受到运动乐趣，就顺势不断加深。
傅盛每天晨跑六公里，骑车上班。广州到珠海200公里，以前坐车，后来就骑车，七个小时。把照片晒朋友圈，得一堆赞，动力就更足。生活也因此丰富。
现在傅盛140多斤，坚持运动和节食。有天早晨，他在朋友圈发了这么一条：
“昨晚梦里感觉好饿，看到了大把的爆米花，好香甜的说。吃了两口突然意识到，热量好高，咬咬牙停了下来。晨，梦醒，颇为得意。”
Notes
[1]. 避实击虚
[2]. 产品有差异才能有另一块市场
[3]. 痛苦逼着人寻找原因，再为解决痛苦之源寻找答案
[4]. 新体验激发的新想法
[5]. 常规思考模式，信心凭借的是已有的能力、资源
[6]. 非常规思维，即使有理有据，走对了方向，还是不会被大多数人理解。这种现象是自然的，往往也可以作为一个这条路走对了的印证
[7]. 具体做法
[8]. 做出来的东西瞄准的是改变世界
[9]. 生活当中有很多这样的时候，事情杂乱无章，先找大头，解决重点。大头往往是比较难解决的，一旦解决，其他事情轻轻松松。我们人生中有哪个锦州需要打？
[10]. 这种转变实在是太重要了。普通人是有什么做什么；要做什么去找什么，境界就不一样。之前他是能够倾尽一切资源去做好一件事，之后变成为了做好一件事拼尽一切，没有资源就找资源，找不到就创造资源。
[11]. 与其说是找到，不如说是找准。
[12]. 总结起来是：找单点，做单点。找和做
[13]. 市场边缘不要紧，关键在于怎么做。侧翼战打好了，反过来有可能颠覆主战场
[14]. 每次看到副总裁们的反应，就能清楚的感受到常规思维和非常规思维的强烈对比，魄力、胆识和信心的强烈对比
[15]. 技术行业正是如此。每出来一个新兴技术，都是颠覆旧技术的机会。看准新技术的发展前景，早早去投资，适时转型为完全放弃旧技术，就领先别人不止一个身位
[16]. 起点相同，就是咬咬牙谁能坚决往前跑谁就领先
[17]. 常规思维的更大阻力
[18]. 并非所幸，而是一开始找准单点就已经决定了的
[19]. 表面上看是非常规思维，老板思维，实际上这里是常规思维，是经验，对魄力、胆识、信心的要求没之前那么高。之所以算大帐，不算小帐，是因为小帐这个时候不重要，等领先地位建立，有比小帐多得多得多的大钱可赚
[20]. 还没有绝对优势，没有达到目标，藏住锋芒
[21]. 打别人是用别人来定义自己，始终生活在别人的阴影中，就算打败了，终究还是要回归自己才能找到方向。做自己才是真正的自己定义自己
[22]. 这是对手的准确用法。对手不是我的目标，对手不能定义我的人生，对手只是帮助我更努力达到自己的目标而已
[23]. 到我这一代还是如此，我看到比我年轻的朋友会觉得他们已经有所改变。转念一想，自己有可能也只是过渡代的渺小一员，不禁有些伤感。想问自己，“我难道注定是过渡代的一份子吗？”
[24]. 常常强调这个观点，倒空自己去学习。老想着自己那点小九九，根本没办法理解别人的精髓。我们所否认的，很可能是我们所忽略的或是没有研究透彻的
[25]. 这是最担心也是最需要突破的点
[26]. 有时候就是花钱买时间。互联网上最大的成本是时间，我们每个人的人生最大的成本难道不也是时间吗？
[27]. 小孩子往往是最实事求是，最接近本真的
[28]. 这句话不是很准确，并不是凡事都有方法论，而是成熟的方法论能够套用到其他事情上
[29]. 王侯将相宁有种乎？这一问，思维就解放了，悟道了。我们也可以常常问一问自己”我难道注定是个程序员吗？”、”我难道注定是个家庭主妇吗？”之类的问题
[30]. 目标对了，立志了，方法却是自己臆想出来的没经过调研和思考。但这个试错是有价值的
[31]. 没有效果是现象，再去深入学习研究解决这个问题，新的问题会再出现，再学习解决，这也是个迭代的过程
[32]. 要那么多称干嘛？为达到即时反馈的目标配备相应的物质资源，又打破了能省则省的常规模式
